Das OIC Konzept
Orient Implement Cultivate
Für fast jedes Unternehmen ist Agilität erforderlich, um in einer schnelllebigen modernen Welt zu überleben. Eine Organisation jedoch in eine umzuwandeln, die im digitalen Zeitalter erfolgreich sein kann, ist eine gewaltige Aufgabe. Je größer und etablierter Ihr Unternehmen ist, desto größer wird die Herausforderung, und viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, den Weg durch das Labyrinth zu finden.
Bei unserer Arbeit zu agilen Transformationen haben wir wiederkehrende Erfolgsmuster identifiziert und darauf basierend den OIC-Leitfaden erstellt, der uns dabei helfen soll, Ihre agile Transformation erfolgreich zu gestalten.
Die Essenz eines Unternehmens
Es gibt viele Möglichkeiten, die Funktionen eines Unternehmens allgemein zu beschreiben. Eine davon (die wir für die Transformationsarbeit als die nützlichste erachten) besteht in den vier Schlüsseldimensionen Unternehmen, Portfolio, Lieferung und Befähigung.
Das heißt, jede Organisation verfügt über:
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Eine Unternehmensfunktion (Enterprise)
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Eine Portfoliofunktion (Portfolio)
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Eine Lieferfunktion und (Delivery)
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Eine Befähigungsfunktion (Enablement)
Mehr Über die Dimensionen hier erfahren.
Darüber hinaus verfügt jedes Unternehmen über das, was wir ein organisatorisches Gedächtnis (Organizational Memory) nennen – die Kultur, die Verhaltensweisen, die Annahmen, die ungeschriebenen Regeln und Werte, die die Arbeitsweise des Unternehmens beeinflussen. In unserem Modell ist die Organisation der Funktionen eines Unternehmens (unter Berücksichtigung aller vier Dimensionen) in Kombination mit seinem organisatorischen Gedächtnis das, was die DNA des Unternehmens ausmacht.
Trotz Larmans Gesetz (Kultur folgt Struktur) haben wir die Erfahrung gemacht, dass viele strukturelle Veränderungen erst dann Fuß fassen, wenn die Anziehungskraft des organisatorischen Gedächtnisses dazu führt, dass Strukturen umkehren oder von ihrem beabsichtigten Weg abweichen.
Transformation eines Unternehmens
Um mit den sich ständig ändernden Anforderungen an Kollaborationskonstrukte (unterschiedliche Gruppierungen von Teams, die zusammenarbeiten müssen) fertig zu werden, müssen Organisationen neue Arbeitsweisen erlernen. Dies ist mehr als eine Umstrukturierung. Die Umstrukturierung von Strukturen allein reicht nicht aus, da sie den kulturellen Wandel nicht berücksichtigt. Ohne diese Berücksichtigung der kulturellen Auswirkungen werden die strukturellen Veränderungen oberflächlich sein und sich unter der Oberfläche wenig ändern.
Um die Chancen zu erhöhen, dass Änderungen Bestand haben, müssen Interventionen alle vier Dimensionen berücksichtigen (Unternehmen, Portfolio, Delivery und Enablement). Dies bedeutet nicht, dass eine Intervention riesig sein muss, sondern den Kontext berücksichtigen muss, in dem sie durchgeführt wird.
Um eine maximale Wirkung zu erzielen, müssen Veränderungen die aktuelle Arbeitsweise des Unternehmens berücksichtigen und verstehen, welche Hebel für Veränderungen genutzt werden können oder welche Hindernisse für Veränderungen beseitigt werden müssen.
Mit der Zeit kann durch gezielte Interventionen, die den Kontext der verschiedenen funktionalen Dimensionen berücksichtigen und die soziotechnischen und kulturellen Aspekte des Wandels einbeziehen, das organisatorische Gedächtnis und letztendlich die DNA eines Unternehmens verändert werden.
Die Phasen einer Transformation
Alle Transformationen beginnen mit einer Orientierungsphase, in der die Menschen das Was und Warum einer Transformation verstehen.
Darauf folgt eine Implementierungsphase, in der gezielte Änderungen vorgenommen werden.
Abschließend verankert eine Kultivierungsphase die neuen Verhaltensweisen in der DNA der Organisation.
Die Phasen Orient, Implement und Cultivate geben dem OIC-Modell seinen Namen.
Bei einer komplexen Transformation finden diese Phasen gleichzeitig in verschiedenen Bereichen der Organisation statt.
Damit eine Transformation Wurzeln schlagen kann, durchlaufen letztendlich alle Bereiche einer Organisation alle Phasen, manchmal spontan und manchmal durch ein Programm unterstützt.
Wertströme
Organisationsstruktur
Unternehmen strukturieren ihre Organisation, um Zusammenarbeit, Kommunikation und Governance für verschiedene Aufgaben zu verwalten.
Diese Organisationsstrukturen berücksichtigen nicht unbedingt die funktionalen Dimensionen. In einigen Fällen können mehere Funktionen (z.B Portfolio und Delivery) in einer Einheit gefunden werden, ein anderen Fällen fokusiert eine Einheit auf eine bestimmte Funktion (z.B Wartung und Betrieb einer Applikation - in Enablement).
Normalerweise arbeiten die meisten Mitarbeiter einer Organisation in den Delivery - und Enablement-Funktionen, in denen letztendlich Wert für den Kunden generiert wird.
Wie Wert geschaffen wird
Durch die Erfüllung eines Kundenbedarfs wird für einen Kunden und eine Organisation Wert geschaffen. Die Schritte der Zusammenarbeit vom ermittelten Bedarf bis hin zur Lieferung und hoffentlich einem zufriedenen Kunden werden als Wertstrom bezeichnet.
Akteure aus verschiedenen Organisationseinheiten arbeiten innerhalb des Wertstroms zusammen, um dem Kunden den Service bereitzustellen.
Um mit sich ändernden Kontexten Schritt zu halten, ändern sich Wertströme regelmäßig – was bedeutet, dass sich die Zusammenarbeit ändern muss – und eine starre Organisationsstruktur wird zu einem Hindernis für die Wertschöpfung.
Bei einer agilen Transformation lernen Organisationen neue Arbeitsweisen, entwickeln flexible Mechanismen der Zusammenarbeit und passen Prozesse an und vereinfachen sie.
Mehr über Wertströme hier erfahren.
Die Relevanz von Wertströmen
Eine Organisation hat zahlreiche Wertströme – viele davon sind miteinander verflochten und/oder kreuzen sich. Bei der Transformation zu einer skalierten agilen Organisation ist es wichtig zu verstehen, welche Wertströme existieren und wie sie sich ändern können, damit die Organisation auf den Bedarf an Wertschöpfung reagieren kann und kein unnötiger Mehraufwand, keine verlustreichen Übergaben zwischen Organisationseinheiten und Verzögerungen durch das Warten auf Informationen oder unnötige Genehmigungen entstehen.
In allen Phasen einer Transformation ist das Verständnis und die Organisation rund um die Wertströme von entscheidender Bedeutung. Bestehende Organisationsstrukturen müssen möglicherweise angepasst oder aufgelöst werden.
Orient: Wertströme identifizieren
Implement: Um diese herum organisieren
Cultivate: Den Fokus auf die Wertströme und Mechanismen zur Neuorganisation rund um den Wert verinnerlichen
Das OIC Transformationsmodell
Eine agile Unternehmenstransformation ist eine komplexe soziotechnische Herausforderung.
Wir haben festgestellt, dass die drei dargestellten Dimensionen während einer Transformation berücksichtigt werden müssen.
Die Phasen: Orient, implement Cultivate – sind einen unvermeidlichen Lebenszyklus - um zu verstehen, was getan werden muss, es zu tun und sicherzustellen, dass die Änderungen befestigt und Teil der DNA einer Organisation werden.
Die Dimensionen: Alle Dimensionen müssen berücksichtigt und angesprochen werden, um Rückschritte zu vermeiden und später festzustellen, dass wesentliche Aspekte einer Transformation fehlen und das Ganze gefährdet wird.
Wertströme stehen im Mittelpunkt. Der ständige Fokus auf Kollaborationen, die den größten Wert generieren, ist entscheidend, um sicherzustellen, dass die organisatorischen Lösungen effizient und effektiv sind.
